网上有关“工作复盘四步法合集”话题很是火热，小编也是针对工作复盘四步法合集寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
我见过形形色色的企业，有外企、国企、私企，有超大型，大型和中小型，有科技行业，也有传统行业。
有趣的地方在于，我发现成功的企业、优秀的团队，在做事方式上往往殊途同归；而不那么成功的企业和团队，在做事的时候，并不讲究方法，从而导致这样或那样的问题。
比如，在遇到不熟悉问题的时候，因为无法准确理解，于是乱做一气；
比如，在遇到复杂问题的时候，面对纷繁杂乱的工作，无法理清头绪，最后只能东一榔头西一棒地应付；
比如，同样的工作做了许多次，还是没有总结出经验教训，每次做都得从头开始一点一点小心去做。
于是，事情就这样被搞砸了。
还有一类人，在遇到问题时，能够始终保持冷静，厘清问题的条理，然后逐步解决问题。简洁，高效。
实际上，并非是这些人智力超常，精力旺盛，而是他们往往掌握了解决问题的“方法”。
这里的“方法”可不是像PDCA、PEST、平衡计分卡这样的管理分析工具，也不是指像PPT、EXCEL或者是SQL、Python这样的工具。而是一套解决问题的 底层逻辑 ，或者说是“ 通解通法 ”。
在我之前工作过的咨询公司里，有很多这样的人。也正是因为掌握着这样的底层逻辑，咨询顾问们才能“一周了解一个行业”“一月结束一个项目”。
今天要说的，就是解决工作的“通解通法”。
- 第一步 -
界定问题
把问题搞清楚，应该是准确解决问题的第一步。
很多人往往会忽略这一步，而是直接就上手完成工作，就会导致做得越多，错得越多。
怎样才算是搞清楚问题了呢？
首先，你得尽你一切办法， 深入了解问题中的那些专业名词 ，如果你都不了解这些，那解决问题就无从谈起了。
了解这些专业词汇，相关的权威机构一般是首选。在学习专业术语的过程当中，就可以基本摸清整个问题的脉络。
除此以外，还有一个更快捷的方法，就是请教专家。找一些业内的朋友聊一聊，或者花钱找一些从业人员聊一聊，还能迅速获得一些业内的资讯、八卦、趋势，简单粗暴。
我上一份工作是在一家工业品外企做战略部经理。
初来乍到，我对公司的各个产品，比如计量泵、齿轮泵、离心泵、隔膜泵等产品一窍不通，因此我花了许多时间与各产品的销售、工程师泡在一起，了解产品的技术特点、适用范围、客户需求等。
搞清楚这些之后，再给各个部门做战略，就游刃有余了。
然后，你得搞清楚问题的 目标和意图 。
很多问题在被提出来的时候，目标并不清晰。
这时候，你只要搞清楚问题由谁提出、为什么提出、希望什么时候解决，才能够锁定问题目标，有的放矢地进行工作。
绝大部分模糊的问题都是表象，其背后都有明确的意图，确认目标之后，问题就会一下子聚焦到很小一个点，就很容易解决了。
- 第二步 -
拆解问题
大部分问题都无法一下子完成，正确的做法是把复杂的问题转化成一个个小问题，一一击破。这样做，才能给出更好的解决方案。
因此，拆解问题是解决问题的第二步。
最经典的分解方法莫过于议题树（issue tree），与之配套的就是烂大街的金字塔原理以及配套的MECE原则。
但我在实践中发现，许多人都看过、学过金字塔原理，也充分理解MECE原则，但实际拆解问题时，却还是找不到方向。
拆解议题树其实很简单，只有两个基本方法，一是 自上而下法 ，一是 自下而上法 。
自上而下法 ，是从初始问题（界定出来的问题）开始，一步一步逐级向下拆解成许多个小议题。就好比在作画时，先要锚定画面的大致结构，再一点一点完善画面细节。
自下而上法 则相反，从小议题开始，一点一点通过总结归纳，最终到达初始问题形成议题树。就好比在盖房子时，先打地基，再一层一层向上加盖楼层。
在咨询项目里，议题树是必不可少的方法，一个合格的项目，一定离不开初期严谨的搭建议题树的过程。
以最简单的CDD（Commercial Due Diligence，商务尽职调查）为例。这类项目的目的是帮助投资方评估市场与标的公司，论证投资的可行性。
这类项目大致可拆分成四个模块：标的公司分析、市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析——这是拆解的第一步；
然后，对每一个模块再进行拆分，细化成小问题，再逐一设计对应的解决方案。
在解决所有的小问题之后，再将所有的解决方案与结论合并，也就完成了整个项目。
下图就是某项目的问题树及解决方案（简化版）：
- 第三步 -
执行解决
当你完成前两个步骤时，问题的全貌基本已经展现在你眼前了——
第一步的界定问题，帮助你明确了问题解决的方向；
第二步的拆解问题，帮助你理清问题解决的头绪，告诉你应该如何一步一步解决掉所有的问题，从而解决最终的问题。
而在这一步中，你只需要针对议题树中的每一个小问题制定解决方案，然后再把所有的解决方案汇总在一起，形成工作计划，就可以按部就班地推进工作了。
当然，如果有其他人一起参与到项目工作中，在执行工作时少不了要定时查验工作进度，确保工作按时按量完成。
- 第四步 -
总结复盘
很多人在工作和生活中，都抱着“赶快把事儿结束，不要多想”的态度去完成工作，缺乏反思和总结，导致过去犯的错误一犯再犯；还有的人虽然这次工作完成了，但因为缺乏总结沉淀，以后遇到类似的事情，还是得从头学起，降低了效率。
无论是在诸如BAT这样的头部互联网公司，还是在各大咨询公司，项目完成后都会有复盘、评估、总结的环节，目的就是为了将过程中的经验教训总结沉淀下来，形成工作流程、规章制度、工作方法等，防止日后再遇到相同的问题。
而我们耳熟能详那些分析框架，也都是像波特（五力模型）、科特勒（4P理论）、亨德森（波士顿矩阵）这样的大师们通过复盘总结出来的。
最开始是没有任何框架的，最早的框架也得等到上个世纪60年代。在没有框架之前，所有的分析就都是采取这样的套路，一步一步、按部就班地进行。无论问题怎么变、无论现有框架是否合适，解决问题的基本逻辑还是不变的。
以上就是解决问题的通解通法—— 四步法 的主要步骤了。
四步法实际上来源于我在咨询公司中学到的咨询工作法，而其中最经典的莫过于麦肯锡的“七步分析法”。
但这些来自咨询公司的方法有个非常大的缺陷——它们并不适用于一般企业工作的场景。
后来我离开咨询，先后投身于工业与互联网，在甲方的经验真正帮助我认知到了咨询与企业工作的差异，经过不断沉淀总结，最终形成“ 四步法 ”，形成了真正的 通解通法 。
- 关于Etesian -
前战略咨询顾问
目前在BAT做战略
随便聊一聊互联网、战略、管理与职场
本文仅代表个人观点，与我供职的公司无关
日常项目工作四步法
1.界定问题：在着手解决问题之前，不能闭眼狂奔，先要明确问题的定义，也就是弄明白“你要解决的到底是什么样的问题”，否则就容易做无用功。
2.拆解问题：复杂的大问题不可能一蹴而就，立刻解决，而是需要拆解成许多小议题，逐一解决。
3.解决问题：有了前两步的铺垫，问题的解决方案就基本呼之欲出了，但依然不能掉以轻心，因为工作推进的过程一定会面临各种各样的阻碍。如何利用议题树制订工作计划，以及如何追踪工作进度，确保工作顺利完成。
4.总结复盘：不要简单地认为把工作做完就算解决问题了，总结复盘同样非常重要。你可以通过复盘来总结工作成果、经验教训等，为以后的工作打下良好的基础。
学会PDCA让你远超同龄人
工作千头万绪、项目千变万化，如何才能更高效更品质地完成任务，同时又能将每次的经验累积运用于下一个项目？熟练使用科学的方法就可以做到事半而功倍，现为大家介绍一种易学实用的方法：工作四步法。第一步：界定问题；第二步：拆解问题；第三步：解决问题；第四步：总结复盘。先上个思维导图。
一、界定问题。 开始一个项目时，要对问题下定义，该过程需要三个层次。
第一层次： 熟悉与理解专业术语。通过多渠道清楚了解问题涉及的专业名词定义，可运用案头和访谈两种方式获得，对收集到的知识信息需进行交叉验证，甄别出真实可靠的知识点。下表列出了案头类研究和访谈类研究的主要手段。
第二层次： 剖析问题本质。在工作中，由于时间跨度长、事情杂、人员多等因素，时常会遗忘工作的出发点，从而引发不必要的纷争，这时需要回到问题的原点，来剖析问题的本质。麦肯锡咨询公司的问题分析表，又名“321表”(3W-2S-1R)。
第三层次： 明确的问题陈述。是对问题本身及解决问题方法的高度概括，通过一句话或一段话，清晰地描述问题的目标、实现的路径等信息。可运用SMART原则。
做完问题分析就等于问题陈述完成了一半，问题解析表中的3W、2S和1R，和问题陈述运用的SMART原则有对应关系。
[if !supportLists]S-[endif]-”specific”:意为“特定的”，即在问题陈述时要明确问题的关键点，不能笼统。如身材变好，不能空泛说“我要减肥”，而要表达为“我要减重5公斤”。
[if !supportLists]M-[endif]-”measurable”:意为“可衡量的”，即无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述。如为员工安排课程培训，不能说“大家都获得了一定程度的收获”，而要量化为“课程结束后评分85分以下为效果不理想”
[if !supportLists]A-[endif]-”attainable”:意为“可实现的”，即在问题陈述中有明确的规划且目标可以达到。
R--”relevant”:意为“相关的”，即在问题陈述时必须与初始问题密切相关。
T--”time-bound”:意为“有时间限制的”，即解决方案必须有时间限定。
二、拆解问题。 是解决复杂问题的关键，把复杂问题转化成一个个小问题，各个击破。
[if !supportLists]（一）[endif]可以通过议题树这一工具。
1、议题树一般有4-5个层级：第一层级——基本问题；第二层级——关键问题；第三层级——子议题；第四、五层——细节议题。
2、常见的议题树有：纵向议题树、横向议题树、辐射型议题树。
3、搭建议题树的两个基本原则：①MECE原则，②同一层面原则。
①MECE原则：是首要核心原则，由麦肯锡顾问芭芭拉·明托在20世纪50年代提出，随《金字塔原则》一书风靡全球。
②同一层面原则：是MECE原则的一个衍生原则。同一层面包含同一纬度和同一层次。
同一纬度：观察、思考和表述某事物的思维角度是相同的。简单来说，就是使用同一套分类标准。如哺乳动物可以和鸟类在一个议题树，但不能和宠物一个议题树。
同一层次：系统在结构或功能方面的等级秩序。如财务、人力资源、销售都是工种大类，属同一层次。而财务总监、出纳会计是财务的子级，不能和人力资源、销售一个层级。
4、搭建议题树的两种基本方法：①自下而上，②自上而下。
①自下而上法：像搭房子一样，从议题树的底层往上搭建，即从最小一级的议题开始一层层往上添加（总结归纳），最后指向初始的基本问题（封顶），且下面层级的议题数一定大于上一层级。应用于不熟悉或者特别复杂的问题，将想到的散点列出来，再归纳总结，最后根据MECE原则和同一层面原则进行完善，得到完整的议题树。
②自上而下法：适用于熟悉的领域，先搭建议题树和主干，再完善细节，最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善，得到完整的议题树。
使用两种基本方法过程中，提高拆解效率的方法——假设驱动法。通过提出假设来补充议题树里不确定的地方。
（二）拆解议题的两种意识：①80/20法则，②迭代和修改。
①80/20法则：由经济学家帕累托提出，简言之80%的结果都是由20%的核心原因造成的。因此在搭建议题树时，要专注那些最重要的议题，舍弃不重要的。区分技巧：衡量清楚议题树中解决每一个议题的投入和产出，专注于高产出议题，忽略高投入、低产出的议题。
②迭代和修改：议题树搭建完成后，需要根据实际情况，不断进行迭代和修改。
三、解决问题。 真正有挑战的环节。1、制订解决方案；2、制订工作计划；3、工作执
行。议题树是“要解决什么问题”，制订解决方案是“如何解决这些问题”，制订工作计划是“有节奏可控制地解决问题”。
1、制订解决方案的目的：如何解决一个个小议题，最后到达目的地。需要区分清楚议题树的类别（行动导向型议题树、问题导向型议题树）。行动导向型议题树可直接将议题转化为解决方案，形成解决方案清单。问题导向型议题树中的议题都是一个问题，不能直接作为解决方案，需要重新提炼和设计解决方案。
2、制订工作计划。内容包括：①工作内容②人员分工③时间进度④工作目标（四大核心要素）⑤资源需求（人员、资金、设备、技术等支持）⑥风险预估
3、工作执行。真正具有挑战的环节。①定期追踪进度②不定期沟通进度③及时发现问题、及时补救。
①定期追踪进度。最常见基础的是周报、双周报、月报几种定期汇报形式。要求开宗明义、梳理重点、列出当前面临的问题。发邮件的话要没有废话、目标明确、重点清晰，所有细节放附件里。领导有时间就看，没时间可以不看。
②不定期沟通进度。不定期和项目负责人沟通目前的进度，让人产生信任感，给予一定指导，分配更多资源来完成任务。如果平时不注意汇报工作，最后给上级或客户一个结论，可能结论和最开始的目标南辕北辙。
③及时发现问题、及时补救。
在工作执行中，除了团队要保证执行力，个人执行也非常重要。 摆脱拖延症的4个原则 。
原则①不要逃避。有些拖延症患者带有完美主义倾向，其宗旨是：要么把事情做到完美，要么什么都不做。这是一种负面倾向，会使人陷入无止境的准备和设想中，其背后是一种逃避心态：不敢尝试、害怕失败、恐惧挫折。
原则②把能做的都做了。这是避免逃避的最佳原则。有了完善的工作计划，先把可以迅速完成的事做好，而不是等所有条件都成熟了再去做。
原则③死磕精神。做事，要不怕麻烦，不怕和自己过不去，无论遇到什么问题都一定要死磕、死扛到底。
原则④走出舒适区。人的天性就是逃避困难、贪图享乐，而保证执行力就是要跟惰性抗争，跟天性抗争。养成走出舒适区的习惯，可以帮助自己与惰性抗争，从而拥有对抗拖延症的意志。
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四、总结复盘。 复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度，及时发现工作中的不足，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度，发现新的机会点。
（一）复盘的种类：针对某项工作，需要做两类复盘。
1、事中复盘：工作进行中的总结反思，主要目的是明确工作目标，优化工作方法。
2、事后复盘：工作完成后的总结复盘。
（二）复盘的流程有四步。
1、回顾目标：是复盘的地基，将工作停下来，看看当初定的目标是什么、方向在哪里。回顾目标可以通过：①问题陈述、②议题树、③工作计划三方面。
①问题陈述是解决一项问题的基准点和出发点，在实际复盘时，只需向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述，同时需要运用SMART原则对问题陈述进行解析。如果不符合SMART原则，需根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述；如果符合SMART原则且大家都确认没有疑问，特别是半途加入的同事也没有疑问，就可以进入议题树的回顾。
②议题树是对问题陈述中目标的拆解，解决了议题树中的每一个议题，就是解决了整个任务。在复盘时，要把完整的、最终版本的议题树向所有参与复盘的人展示，确保大家能够理解议题树中的各议题。
③工作计划有四大要素：工作内容、工作目标、人员分工、时间进度。需确保所有参与复盘会的人对这些工作安排非常明确。
2、评估结果：是复盘的支撑，这个步骤的实施直接关系后续复盘的成功与否。评估的对象有两类：①对工作结果的评估、②对工作流程的评估。
①工作结果的评估：评估工作是否达到预期结果，并按时保质完成。只需将“回顾目标”这一步中的关键点一一列出，判断是否都完成即可。在评估时可能会出现辩解、甩锅、相互指责的情况，组织者要注意控场，明确复盘会是发现问题、解决问题的会议，而不是甩锅会、争功会。
②工作流程的评估：此评估的对象仍是问题陈述、议题树和工作计划，仅围绕“四步法”本身，探讨这些方法在执行过程中是否被正确使用。
3、原因分析：是复盘关键，需要群策群力，通过科学的方法挖掘出问题背后的原因。这一步做好了，最后一步的优化改善才有意义，否则治标不治本，无法真正解决问题。
由于各类工作间差异巨大，这一步并没有非常标准的步骤要点可遵循，但也有些通用的
方法：①鱼骨图②5why分析法。
①鱼骨图：又称因果图，帮助解答“是什么导致某问题或现象的发生”，它是一种特殊的议题树，在使用过程中可以按照议题树拆解的方法。
②5why分析法：对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用不限次数，直到本质原因为止。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，顺着因果关系链条，深入系统挖掘问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。
4、优化改善。一般有两种情况：①针对工作结果②针对工作流程。
①针对工作结果的优化改善：一般情况下，只要把原因分析清楚，解决方案基本就呼
之欲出。针对能够迅速解决的问题，可直接制订工作计划，安排人手解决。针对工作方向或方法不足的问题，需要修改议题树及工作计划，在现有条件下沿着修正的道路继续前进。针对系统性原因，如改进工作流程、公司制度，则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决此类问题需开启一个新的工作项目。
②针对工作流程的优化改善：此类问题相对简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树和工作计划进行修改，再按照更新后的方案进行工作；如果是事后复盘，则为下一个项目“四步法”流程吸取经验教训。
五、最后建议。
“四步法”中第一步界定问题相对比较简单，但也很重要，只有把问题真正弄清楚，才
能明确整个项目的方向。这套方法需要步步为营，弄清楚当前一步后再进入下一步，每一步都按部就班地执行好，项目也就完成好了。在吃透用通“四步法”后，能体会到工作方法论的奥秘，从而也可以根据自己做事的思维和逻辑，总结出更适合自身工作的方法论，从而更大限度地提升工作效率和获得感。
PDCA循环详解
Plan计划：运用SMART原则设定你的工作目标。一切计划都来自对目标的详细拆解，目标是终点，计划则是实现目标的具体步骤。
Do行动：行动是最占用时间的也是最重要的部分，利用好5w2h让你拥有高效执行力。
Check检查：对实施结果进行检查，复盘。
复盘四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
Act处理：之前没有考虑到的要开始做、给目标带来负面效应的要停止做、给目标带来正面效应的要继续做。
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